l

Bila saya naik pangkat ke jawatan Manager dan diberikan tanggungjawab untuk drive project dari HQ, antara cabaran terbesar saya bukanlah sistem, proses atau data. Cabaran sebenar ialah manusia. Saya perlu mendapatkan kerjasama pengurus-pengurus di state untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Pada peringkat awal, saya agak struggle. Bila result tak bergerak atau arahan tidak dilaksanakan, saya mudah kecewa. Dalam discussion, kadang-kadang suara saya akan meninggi. Mereka mempertahankan keadaan di state, saya pula mempertahankan target HQ. Akhirnya sesi yang sepatutnya mencari penyelesaian bertukar menjadi panas. Meeting selesai, tetapi masalah belum tentu selesai.

Sampai satu tahap saya mula berfikir, kalau keadaan ini berterusan, ia tidak akan memberikan manfaat kepada sesiapa. Saya boleh menang dalam perdebatan, tetapi number yang saya cari belum tentu dapat. Saya mula bertanya kepada diri sendiri, macam mana saya nak drive mereka tanpa perlu bergaduh setiap kali meeting? Saya mula membaca bahan berkaitan leadership dan people management di internet. Saya juga banyak berbincang dan bertukar idea dengan AI. Daripada situ saya mula nampak satu perkara. Kita tidak boleh mengurus semua orang menggunakan pendekatan yang sama. Saya mula explore idea tersebut dan cuba aplikasikan dalam cara saya bekerja.

Akhirnya saya membahagikan pengurus-pengurus di state kepada tiga kategori berdasarkan cara mereka bertindak balas terhadap direction, pressure dan performance. Ini bukan bermaksud saya mahu melabel mereka sebagai baik atau buruk. Saya cuma mahu memahami cara terbaik untuk bekerja dengan setiap individu. Daripada kategori tersebut, saya boleh menentukan siapa yang perlukan lebih banyak sokongan, siapa yang boleh dicabar dengan target lebih tinggi dan siapa yang memerlukan escalation. Selepas itu, saya tidak lagi menggunakan satu pendekatan untuk semua orang. Different people, different approach.

Kategori pertama ialah pengurus yang sangat supportive terhadap direction HQ. Bila saya minta sesuatu, mereka akan cuba mencari jalan untuk deliver. Mereka jarang memberikan alasan tanpa membawa cadangan penyelesaian. Dengan golongan ini, saya tahu mereka boleh diberikan cabaran yang lebih besar. Jadi saya akan menaikkan expectation dan target mereka secara berperingkat kerana saya tahu kemampuan mereka.

Dalam masa yang sama, saya pastikan usaha mereka dihargai. Bila mereka mendapat result yang baik, saya akan highlight dan puji pencapaian mereka di hadapan pengurus lain. Kalau mereka mempunyai escalation yang memerlukan bantuan HQ, saya pula akan cuba assist dengan cepat dan teratur. Bagi saya hubungan ini perlu dua hala. Kalau mereka membantu saya deliver, saya juga perlu membantu mereka apabila mereka memerlukan HQ.

Kategori kedua pula lebih mencabar. Mereka akan mempertikaikan banyak direction yang diberikan. Bila kita push, mereka akan complain. Meeting dengan mereka boleh menjadi panjang kerana hampir setiap perkara mempunyai counter argument. Tetapi saya perasan satu perkara menarik. Mereka sebenarnya high performer. Mereka cuma sangat vocal. Lebih penting, mereka tidak suka kalah. Mereka tidak selesa apabila performance mereka merah atau berada di ranking bawah.

Jadi saya berhenti membuang tenaga untuk berdebat panjang. Sebaliknya, saya gunakan data. Saya keluarkan performance ranking secara konsisten dan share performance dalam group yang turut mempunyai visibility management mereka. Apabila mereka melihat kedudukan sendiri, competitive instinct mereka mula bekerja. Saya tidak perlu meninggikan suara. Saya hanya perlu menunjukkan nombor. Tidak lama selepas itu, performance mula bergerak dan mereka sendiri akan mencari jalan untuk mengejar target.

Kategori ketiga ialah yang paling sukar untuk saya baca. Mereka tidak banyak melawan dan tidak banyak complain. Bila dipush, mereka diam. Bila performance rendah, mereka juga diam. Kita follow up sekali, dua kali, tiga kali. Tetapi nombor masih tidak bergerak. Dengan kumpulan ini, saya belajar supaya tidak menghabiskan terlalu banyak tenaga dengan repeated discussion yang tidak menghasilkan tindakan. Saya akan pastikan expectation dan action item sudah jelas, kemudian saya keluarkan performance report berdasarkan fakta. Jika masih tiada improvement selepas follow-up yang munasabah, saya akan escalate secara profesional kepada GM mereka dan meminta assistance. Bukan untuk menjatuhkan sesiapa, tetapi kerana akhirnya accountability perlu berada pada level yang boleh menggerakkan tindakan.

Apa yang berlaku selepas saya mengubah pendekatan ini?

Saya menjadi lebih tenang dalam menguruskan state. Saya tidak lagi merasakan setiap disagreement perlu dimenangi melalui perdebatan. Ada orang yang perlu diberikan support. Ada yang perlu diberikan competition. Ada juga yang memerlukan escalation. Bila saya mula memahami perbezaan tersebut, saya dapat menggunakan tenaga pada tempat yang betul. Akhirnya, KPI saya berjaya dicapai dan average performance nationwide juga mencapai sasaran yang diperlukan.

Saya masih perlu push dan follow up, tetapi tidak lagi terlalu banyak bergaduh atau stress melayan setiap complaint. Pengajaran terbesar saya sebagai seorang Manager ialah mudah: leadership bukan tentang sekuat mana kita boleh push orang. Kadang-kadang ia tentang memahami apa yang boleh membuatkan seseorang itu bergerak dan menggunakan pendekatan yang betul untuk mendapatkan result.

#BapakLabur